De estagiário a CEO: empresas começam a treinar hoje os líderes do futuro.

Para evitar uma crise de falta de talentos, cada vez mais organizações buscam identificar quais colaboradores têm maior potencial para se tornar um líder competente.

Muito se fala em traçar um plano de carreira para o profissional que acaba de se formar ou entrou em uma grande empresa, mas são poucas as pessoas que de fato conseguem sair de um estágio ou funções de níveis operacionais para alcançar um cargo de liderança na mesma companhia. É o caso de Eduardo Takeshi Nozawa, que em 15 anos, avançou de estagiário a responsável pela divisão de oftalmologia do laboratório Abbott. Isso se deve a vários fatores que influenciaram o mercado de trabalho nos últimos 20 anos, como as crises financeiras, que obrigaram as empresas a buscar estruturas mais planas, sem muitos níveis hierárquicos, e a evolução da tecnologia da informação, que permitiu o aumento da produtividade sem contratar mais mão de obra.

“Até a década de 1990, você tinha um acordo psicológico entre a empresa e os colaboradores. [O colaborador pensava] ‘eu vou trabalhar na mesma empresa a vida toda. Eu dou a lealdade e a empresa me devolve uma garantia de emprego’. Isso mudou”, observa Carlos Siqueira, diretor da prática de remuneração para América Latina do Hay Group,consultoria global de gestão de negócios.

Empresas começam a procurar quais de seus colaboradores têm potencial para ocupar cargos de liderança

No entanto, com o envelhecimento da população e os mercados emergentes, como o Brasil, apresentando crescimento constante, as empresas que abandonaram o planejamento das carreiras de seus colaborados enfrentam agora uma crise de talentos para ocupar os cargos de liderança. A falta de investimento na preparação em longo prazo do profissional de nível operacional para ocupar um cargo sênior obriga as companhias a buscarem pessoas de fora, que muitas vezes custam mais caro e exigem um tempo de adequação maior por não conhecerem a cultura da instituição, prejudicando a produtividade.

A crise de talentos preparados para liderar está fazendo com que cada vez mais empresas comecem a adotar um conceito diferente de planejamento de carreira, chamado de “mapa de trilha de carreira”, focado em preparar apenas aqueles que forem identificados como potenciais líderes. “As empresas começam a perceber que você precisa ter algum tipo de pensamento de carreira, para ter as pessoas certas nos lugares certos e não entrar em situações de falta de gente”, diz Carlos.

Mapa de trilha de carreira

O mapa consiste em uma ação conjunta entre a empresa e o colaborador, em que a responsabilidade pela evolução do colaborador é compartilhada entre os dois. Para preparar os futuros líderes é preciso passar por três passos essenciais.

1 – Identificar papéis de alimentação e de destino: a partir de um estudo de mercado e traçando as estratégias e metas da empresa em longo prazo, é possível identificar quais serão os cargos mais críticos para realizar os planos da organização no futuro. Além disso, também é preciso apontar quais são os papéis de alimentação, ou seja, por quais cargos o profissional vai precisar passar para adquirir a experiência necessária ao posto de destino. Por exemplo, caso um gerente de produtos seja uma posição crítica, papéis de engenharia e marketing podem ser bons cargos para se ganhar experiência.

2 – Listar as competências e experiências necessárias ao cargo: observando quais características da liderança atual são efetivas e trazem resultados para a empresa, juntamente com uma definição clara de quais são os planos futuros da organização, é possível estimar quais são as competências que o líder do futuro precisará ter e por quais experiências ele deverá ter passado para trazer bons resultados em sua gestão. Desta maneira, a organização garante os recursos corretos para que as pessoas desenvolvam as habilidades essenciais ao seu cargo destino.

3 – Desenvolver os potenciais dos próximos líderes: com os cargos de destino definidos e com a lista de experiência e habilidade necessárias para ocupá-los pronta, a empresa pode colocar em prática o desenvolvimento dos profissionais de maneira mais efetiva. A organização então passa a apostar no colaborador de diversas maneiras, patrocinando cursos de especialização, atribuindo-lhe projetos específicos, dando um treinamento formal ou até mesmo designando-lhe um mentor dentro da empresa.

Identificando os líderes do futuro

Como o processo de desenvolvimento das habilidades de um colaborador muitas vezes exige um investimento alto em cursos e treinamento, a empresa não pode correr o risco de apostar em alguém que não conseguirá atingir o grau de excelência necessário ao cargo de liderança.

Na tentativa de evitar que isso aconteça, as organizações criam avaliações para medir o potencial de seus colaboradores, aplicando testes psicológicos, criando dinâmicas em grupo e medindo o desempenho do candidato em sua função atual. Essas avaliações geram informações sobre quais são as competências atuais do colaborador e quais habilidades precisariam ser desenvolvidas para que ele chegue a um cargo sênior. O colaborador que demonstrar estar mais preparado e precisar de menos tempo e investimento para desenvolver as habilidades que ainda não possui tem mais chances de ser a próxima aposta da empresa.

Fonte: Murilo Aguiar - iG São Paulo