Para evitar uma crise de falta de
talentos, cada vez mais organizações buscam identificar quais colaboradores têm
maior potencial para se tornar um líder competente.
Muito se fala em
traçar um plano de carreira para o profissional que acaba de se formar ou
entrou em uma grande empresa, mas são poucas as pessoas que de fato conseguem
sair de um estágio ou funções de níveis operacionais para alcançar um cargo de
liderança na mesma companhia. É o caso de Eduardo Takeshi Nozawa, que em 15
anos, avançou de estagiário a responsável pela divisão de oftalmologia do
laboratório Abbott. Isso se deve a vários fatores que influenciaram o
mercado de trabalho nos últimos 20 anos, como as crises financeiras, que
obrigaram as empresas a buscar estruturas mais planas, sem muitos níveis
hierárquicos, e a evolução da tecnologia da informação, que permitiu o aumento
da produtividade sem contratar mais mão de obra.
“Até a década de
1990, você tinha um acordo psicológico entre a empresa e os colaboradores. [O
colaborador pensava] ‘eu vou trabalhar na mesma empresa a vida toda. Eu dou a
lealdade e a empresa me devolve uma garantia de emprego’. Isso mudou”, observa
Carlos Siqueira, diretor da prática de remuneração para América Latina do Hay
Group,consultoria global de gestão de negócios.
Empresas começam a
procurar quais de seus colaboradores têm potencial para ocupar cargos de
liderança
No entanto, com o
envelhecimento da população e os mercados emergentes, como o Brasil,
apresentando crescimento constante, as empresas que abandonaram o planejamento
das carreiras de seus colaborados enfrentam agora uma crise de talentos para
ocupar os cargos de liderança. A falta de investimento na preparação em longo
prazo do profissional de nível operacional para ocupar um cargo sênior obriga
as companhias a buscarem pessoas de fora, que muitas vezes custam mais caro e
exigem um tempo de adequação maior por não conhecerem a cultura da instituição,
prejudicando a produtividade.
A crise de talentos
preparados para liderar está fazendo com que cada vez mais empresas comecem a
adotar um conceito diferente de planejamento de carreira, chamado de “mapa de
trilha de carreira”, focado em preparar apenas aqueles que forem identificados
como potenciais líderes. “As empresas começam a perceber que você precisa ter
algum tipo de pensamento de carreira, para ter as pessoas certas nos lugares
certos e não entrar em situações de falta de gente”, diz Carlos.
Mapa de trilha de carreira
O mapa consiste em
uma ação conjunta entre a empresa e o colaborador, em que a responsabilidade
pela evolução do colaborador é compartilhada entre os dois. Para preparar os
futuros líderes é preciso passar por três passos essenciais.
1 – Identificar papéis de alimentação e de destino: a partir de
um estudo de mercado e traçando as estratégias e metas da empresa em longo
prazo, é possível identificar quais serão os cargos mais críticos para realizar
os planos da organização no futuro. Além disso, também é preciso apontar quais
são os papéis de alimentação, ou seja, por quais cargos o profissional vai
precisar passar para adquirir a experiência necessária ao posto de destino. Por
exemplo, caso um gerente de produtos seja uma posição crítica, papéis de
engenharia e marketing podem ser bons cargos para se ganhar experiência.
2 – Listar as competências e experiências necessárias ao cargo: observando
quais características da liderança atual são efetivas e trazem resultados para
a empresa, juntamente com uma definição clara de quais são os planos futuros da
organização, é possível estimar quais são as competências que o líder do futuro
precisará ter e por quais experiências ele deverá ter passado para trazer bons
resultados em sua gestão. Desta maneira, a organização garante os recursos
corretos para que as pessoas desenvolvam as habilidades essenciais ao seu cargo
destino.
3 – Desenvolver os potenciais dos próximos líderes: com os cargos
de destino definidos e com a lista de experiência e habilidade necessárias para
ocupá-los pronta, a empresa pode colocar em prática o desenvolvimento dos
profissionais de maneira mais efetiva. A organização então passa a apostar no
colaborador de diversas maneiras, patrocinando cursos de especialização,
atribuindo-lhe projetos específicos, dando um treinamento formal ou até mesmo
designando-lhe um mentor dentro da empresa.
Identificando os líderes do futuro
Como o processo de
desenvolvimento das habilidades de um colaborador muitas vezes exige um
investimento alto em cursos e treinamento, a empresa não pode correr o risco de
apostar em alguém que não conseguirá atingir o grau de excelência necessário ao
cargo de liderança.
Na tentativa de
evitar que isso aconteça, as organizações criam avaliações para medir o
potencial de seus colaboradores, aplicando testes psicológicos, criando
dinâmicas em grupo e medindo o desempenho do candidato em sua função atual.
Essas avaliações geram informações sobre quais são as competências atuais do
colaborador e quais habilidades precisariam ser desenvolvidas para que ele
chegue a um cargo sênior. O colaborador que demonstrar estar mais preparado e
precisar de menos tempo e investimento para desenvolver as habilidades que
ainda não possui tem mais chances de ser a próxima aposta da empresa.
Fonte: Murilo Aguiar - iG São Paulo
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